TP casos I y II

TP Casos I y II

PROCESAMIENTOS DE DATOS I

Año 2012

Caso de Estudio N º 1

Black & Veatch emplea una herramienta de software para competir mundialmente

Black & Veatch, fundada en 1913, es uno de los despachos de servicios de ingeniería más grandes de la ciudad de Kansas. Se especializa en proyectos de ingeniería civil, tales como los relativos a la construcción de sistemas de abastecimiento de agua, autopistas y puentes, obras públicas y alcantarillado. Emblematiza el alcance y diversidad de las compañías constructoras mundiales. Hoy en día trabaja en el hasta ahora mayor proyecto de desinfección de ozono de América del Norte; desarrolló la primera planta moderna de energía de alimentación de carbón de América Central; en fecha reciente concluyó el más novedoso proyecto mundial de Planet Hollywood, y participa en la reconstrucción, en la República Checa, de un edificio del siglo XV que alojará al U Sixtu Hotel, de cinco estrellas y 72 habitaciones.

Con ingresos anuales por 1400 millones de dólares, Black & Veatch es un despacho de consultoría de ingeniería relativamente pequeño, en competencia con gigantes como Raytheon (con ingresos anuales por 11700 millones de dólares) y Bechtel (8500 millones).

Uno de los instrumentos que utiliza para mantener su competitividad es Powtrak, base de datos en la que se vierten todos los componentes de un proyecto, desde las provisiones que se emplearán hasta tiempos de embarque, duración de cada parte del proyecto y socios participantes. En ella se conjugan además todas las disciplinas de administración de proyectos, tales como ingeniería civil, química, eléctrica, mecánica y estructural; programación de proyectos; estimación de costos; compras, y planificación administrativa de construcciones.

A cada componente de un proyecto se le asigna un código de identificación en la base de datos Powrtrak, lo que permite vincularlo con los requerimientos  para ejecutar una función en particular. Por ejemplo, si el usuario decide que la tubería de cobre de 10 pulgadas para el transporte de agua a un calentador es muy pequeña, Powrtrak genera informes para garantizar los consecuentes cambios en todos los elementos asociados con la tubería, lo mismo que programas para instalar el sistema.

Sin esta aplicación, se correría el riesgo de que los diseñadores optaran por tuberías de 12 pulgadas pero se olvidaran del correspondiente ajuste de las válvulas de 10 pulgadas, lo que provocaría problemas en un proyecto. La posibilidad de generar automáticamente nuevos informes dirigidos a todos los involucrados permite el riguroso control de los costos de un proyecto. Powrtrak también hace posible que los ingenieros de Black & Veatch determinen con rapidez el impacto en diseño, costos y programa de cambios sugeridos por los clientes.

1.- ¿El software Powrtrak concede a Black & Veartch una ventaja competitiva estratégica? ¿Por qué sí o por qué no?

2.- ¿Es posible que compañías de mayor tamaño, como RayTheon y Bechtel, dispongan de instrumentos similares pero no extraigan de ellos servicios tan valiosos como los que consigue Black & Veatch? ¿A qué podría deberse esto?

Fuente: Adpatado de la página web de Black & Veatch, en www.bv.com, visitada el 18 de abril de 1998: The Art of Innovation, en InformationWeek, 1º de diciembre de 1997, pp. 36-64.

Respuestas:

1)  El software Powrtrak concede a Black & Veartch una ventaja competitiva estratégica porque le permite obtener una perfecta organización  que beneficia permanentemente el desarrollo de sus acitvidades manteniendo el control de cada área para  evitar cualquier inconveniente o conflicto laboral . De esta forma se lograra un mayor éxito en el rendimiento de cada sector y seguramente en la rentabilidad de la empresa .

2)  Las Compañias Como Raytheon y Bechtel pueden disponer de instrumentos similiares a la otra compañia pero no necesariamente por ser una empresa de mayor tamaño o que facture mas dinero hará que logre todos sus objetivos. Como por ejemplo la sincronización de todas sus actividades, el orden en cada sector, el cumplimento a tiempo de las exigencias cotidianas como también puede suceder que el balance  final de cada mes en cuanto a la rentablididad o  ganacias no hayan alcanzado las expectativas de sus líderes .

El éxito de una empresa no solo se basa en los ingresos obtenidos en cuanto a las ganacias sino también en tener un buen equipo de personas que desarrollan sus tareas en forma organizada  y teniendo en claro los objetivos de cada área para llegar a alcanzar el éxito deseado por ellos y por los responsables de la compañia.

PROCESAMIENTO DE DATOS 1

Año 2012

Caso de Estudio N º 2

Liz Claiborne actualiza sus sistemas de información

Liz Claiborne diseña y comercializa una variedad de prendas y accesorios femeninos, organizados en versátiles colecciones que van de lo informal a lo formal. También diseña y comercializa ropa y artículos masculinos y fragancias para damas y caballeros. En uno de los años más recientes, sus ventas netas ascendieron al nivel récord de 2400 millones de dólares.

A nadie que alguna vez haya intentado seguir las tendencias de la moda le sorprenderá saber lo que impera en la actual industria del vestido es el cambio, que sin embargo no se limita al diseño de prendas, pues la estructura y naturaleza de las ventas y la manufactura también están transformándose. Las fronteras geográficas han desaparecido. Las restricciones están en retirada. Sobre todo, hoy los consumidores buscan versatilidad y valor y son ellos, no las tiendas o las fábricas, quienes definen esas cualidades.

Por ejemplo, la actual tendencia hacia el atuendo informal es un intento por simplificar un modo de vivir crecientemente complejo. Esta modificación de prioridades significa que los consumidores son menos leales a marcas y tiendas, y al mismo tiempo más exigentes y sensibles a las limitaciones de tiempo.

Para mantenerse a la altura de los cambios, Liz Claiborne ha sometido a análisis la totalidad de sus procesos administrativos. Como resultado de ello, en la actualidad concentra sus esfuerzos en la simplificación de lo que mejor sabe hacer y en asociarse con otras empresas, mediante convenios de licencias y subcontratación (outsourcing), para el desempeño de las actividades en las que carece de experiencia, desde la comercialización de relojes hasta la producción de calzado y artículos para el hogar. Entre sus metas corporativas específicas están la duplicación de sus ingresos a más de 4000 millones de dólares para el año 2000, reducir sus costos de operación en 35 millones de dólares al año, acortar el período que transcurre entre el diseño y la existencia de un producto y mejorar sus comunicaciones con sus clientes.

Para alcanzar esas metas, Liz Claiborne ha emprendido una amplia reforma tecnológica, la cual resultará en el reemplazo de más del 80 % de sus procesos administrativos, sistemas de información comercial, hardware, programas de software, bases de datos y recursos para redes. Incluso su personal de SI se verá afectado por esta readecuación, dada la necesidad de capacitarlo en el manejo de la nueva tecnología y que identifique los nuevos papeles que deberá asumir.

Asombrosamente, uno de los principales retos de este proceso de transformación no será instalar o mantener nuevas tecnología, sino la coordinación entre ésta y las necesidades de la empresa, y el adiestramiento de los empleados para enfrentar el cambio. “De lo que muchas organizaciones no se percatan es de que si no controlan el aspecto administrativo de un cambio tecnológico, se exponen a fracasar aún si tienen éxito en el aspecto tecnológico”, comenta Naome Karten, asesora de la compañía.

Liz Claiborne ha desarrollado herramientas basadas en la Web para mejorar sus comunicaciones con proveedores y tiendas. Una aplicación basada en la Web permite a las tiendas rastrear sus órdenes de compra y verificar al instante el estado de sus transacciones, proceso que antes se realizaba por teléfono. Más del 60 % de los pedidos de los clientes se efectúan ahora por medios electrónicos. Asimismo, esta compañía invirtió grandes cantidades en software para el rastreo de materiales en todo el mundo y una mejor comunicación con prestadores se servicios, socios manufactureros y controladores de carga. El proceso de diseño también ha resentido los efectos del cambio tecnológico. Antes, Claiborne basaba sus diseños en bocetos elaborados a mano por organizaciones externas. Hoy emplea sofisticadas herramientas de software en favor del proceso de diseño. En el pasado también debía ocuparse de que ejecutivos de tiendas visitaran sus instalaciones para conocer sus nuevos diseños, mientras que ahora los remite electrónicamente a través de la Web, con lo que ahorra tiempo y dinero. Esta tecnología de enlace en red, llamada LizCADalyst, permite la transferencia mundial de información referente a telas y diseños.

1.- ¿Qué cree que signifique el comentario de Karten de que “de los que muchas organizaciones no se dan cuenta es de que si no controlan el aspecto administrativo de un cambio tecnológico, se exponen a fracasar aún si tienen éxito en el aspecto tecnológico”? ¿Cómo se aplica este juicio al caso de Liz Claiborne?

Lo que Karten quiere decir es que por lo general las empresas creen que al tener una nueva apuesta tecnológica  les dará la posibilidad de posicionarse en los primeros puestos del mercado .

Lo  que no deberían perder de vista  además de esta apuesta, es que  se debe contar con  un sistema  que regule o controle cada actividad para tener un orden adecuado que facilite el trabajo y de esta forma puedan obtener un buen desempeño en sus empleados como también podrán evaluar los líderes de cada área o departamento como va la producción, las ventas, etc y así ver si deben continuar con lo  que se esta realizando o si deben efectuar algún cambio estrategico.

2.- Liz Claiborne ha hecho una importante inversión en actualizar sus sistemas de información. Si Usted tuviera que justificar esa inversión frente al consejo de administración de la compañía, ¿qué diría?

Debido a la constante demanda y oferta que aparece continuamente en el mercado actual, justificaría la inversión de un  sistema nuevo que facilite y logre  conseguir  el aumento en  la productividad de los empleados encontrando en este sistema una estrategia de cambio favorable que me permite obtener un mayor rendimiento en la gente que trabaja en la empresa   y al finalizar cada mes en la facturación.