TP Casos I y II
PROCESAMIENTOS DE DATOS I
Año 2012
Caso de Estudio N º 1
Black & Veatch emplea una herramienta de software para competir
mundialmente
Black & Veatch, fundada en 1913, es uno de los despachos de
servicios de ingeniería más grandes de la ciudad de Kansas. Se especializa en
proyectos de ingeniería civil, tales como los relativos a la construcción de
sistemas de abastecimiento de agua, autopistas y puentes, obras públicas y
alcantarillado. Emblematiza el alcance y diversidad de las compañías
constructoras mundiales. Hoy en día trabaja en el hasta ahora mayor proyecto de
desinfección de ozono de América del Norte; desarrolló la primera planta
moderna de energía de alimentación de carbón de América Central; en fecha
reciente concluyó el más novedoso proyecto mundial de Planet Hollywood, y
participa en la reconstrucción, en la República Checa, de un edificio del siglo
XV que alojará al U Sixtu Hotel, de cinco estrellas y 72 habitaciones.
Con ingresos anuales por 1400 millones de dólares, Black & Veatch es
un despacho de consultoría de ingeniería relativamente pequeño, en competencia
con gigantes como Raytheon (con ingresos anuales por 11700 millones de dólares)
y Bechtel (8500 millones).
Uno de los instrumentos que utiliza para mantener su competitividad es
Powtrak, base de datos en la que se vierten todos los componentes de un
proyecto, desde las provisiones que se emplearán hasta tiempos de embarque,
duración de cada parte del proyecto y socios participantes. En ella se conjugan
además todas las disciplinas de administración de proyectos, tales como
ingeniería civil, química, eléctrica, mecánica y estructural; programación de
proyectos; estimación de costos; compras, y planificación administrativa de
construcciones.
A cada componente de un proyecto se le asigna un código de
identificación en la base de datos Powrtrak, lo que permite vincularlo con los
requerimientos para ejecutar una función
en particular. Por ejemplo, si el usuario decide que la tubería de cobre de 10
pulgadas para el transporte de agua a un calentador es muy pequeña, Powrtrak
genera informes para garantizar los consecuentes cambios en todos los elementos
asociados con la tubería, lo mismo que programas para instalar el sistema.
Sin esta aplicación, se correría el riesgo de que los diseñadores
optaran por tuberías de 12 pulgadas pero se olvidaran del correspondiente
ajuste de las válvulas de 10 pulgadas, lo que provocaría problemas en un
proyecto. La posibilidad de generar automáticamente nuevos informes dirigidos a
todos los involucrados permite el riguroso control de los costos de un
proyecto. Powrtrak también hace posible que los ingenieros de Black &
Veatch determinen con rapidez el impacto en diseño, costos y programa de
cambios sugeridos por los clientes.
1.- ¿El software Powrtrak concede a Black & Veartch una ventaja
competitiva estratégica? ¿Por qué sí o por qué no?
2.- ¿Es posible que compañías de mayor tamaño, como RayTheon y Bechtel,
dispongan de instrumentos similares pero no extraigan de ellos servicios tan
valiosos como los que consigue Black & Veatch? ¿A qué podría deberse esto?
Fuente: Adpatado de la página web de Black & Veatch, en www.bv.com, visitada el
18 de abril de 1998: The Art of Innovation, en InformationWeek, 1º de diciembre
de 1997, pp. 36-64.
Respuestas:
1) El software Powrtrak concede a
Black & Veartch una ventaja competitiva estratégica porque le permite
obtener una perfecta organización que
beneficia permanentemente el desarrollo de sus acitvidades manteniendo el control
de cada área para evitar cualquier
inconveniente o conflicto laboral . De esta forma se lograra un mayor éxito en
el rendimiento de cada sector y seguramente en la rentabilidad de la empresa .
2) Las Compañias Como Raytheon y
Bechtel pueden disponer de instrumentos similiares a la otra compañia pero no
necesariamente por ser una empresa de mayor tamaño o que facture mas dinero
hará que logre todos sus objetivos. Como por ejemplo la sincronización de todas
sus actividades, el orden en cada sector, el cumplimento a tiempo de las
exigencias cotidianas como también puede suceder que el balance final de cada mes en cuanto a la
rentablididad o ganacias no hayan
alcanzado las expectativas de sus líderes .
El éxito de una empresa no solo se basa en los ingresos obtenidos en
cuanto a las ganacias sino también en tener un buen equipo de personas que
desarrollan sus tareas en forma organizada
y teniendo en claro los objetivos de cada área para llegar a alcanzar el
éxito deseado por ellos y por los responsables de la compañia.
PROCESAMIENTO DE DATOS 1
Año 2012
Caso de Estudio N º 2
Liz Claiborne actualiza sus sistemas de información
Liz Claiborne diseña y comercializa una variedad de prendas y accesorios
femeninos, organizados en versátiles colecciones que van de lo informal a lo
formal. También diseña y comercializa ropa y artículos masculinos y fragancias
para damas y caballeros. En uno de los años más recientes, sus ventas netas
ascendieron al nivel récord de 2400 millones de dólares.
A nadie que alguna vez haya intentado seguir las tendencias de la moda
le sorprenderá saber lo que impera en la actual industria del vestido es el
cambio, que sin embargo no se limita al diseño de prendas, pues la estructura y
naturaleza de las ventas y la manufactura también están transformándose. Las
fronteras geográficas han desaparecido. Las restricciones están en retirada.
Sobre todo, hoy los consumidores buscan versatilidad y valor y son ellos, no
las tiendas o las fábricas, quienes definen esas cualidades.
Por ejemplo, la actual tendencia hacia el atuendo informal es un intento
por simplificar un modo de vivir crecientemente complejo. Esta modificación de
prioridades significa que los consumidores son menos leales a marcas y tiendas,
y al mismo tiempo más exigentes y sensibles a las limitaciones de tiempo.
Para mantenerse a la altura de los cambios, Liz Claiborne ha sometido a
análisis la totalidad de sus procesos administrativos. Como resultado de ello,
en la actualidad concentra sus esfuerzos en la simplificación de lo que mejor
sabe hacer y en asociarse con otras empresas, mediante convenios de licencias y
subcontratación (outsourcing), para el desempeño de las actividades en las que
carece de experiencia, desde la comercialización de relojes hasta la producción
de calzado y artículos para el hogar. Entre sus metas corporativas específicas
están la duplicación de sus ingresos a más de 4000 millones de dólares para el
año 2000, reducir sus costos de operación en 35 millones de dólares al año,
acortar el período que transcurre entre el diseño y la existencia de un
producto y mejorar sus comunicaciones con sus clientes.
Para alcanzar esas metas, Liz Claiborne ha emprendido una amplia reforma
tecnológica, la cual resultará en el reemplazo de más del 80 % de sus procesos
administrativos, sistemas de información comercial, hardware, programas de
software, bases de datos y recursos para redes. Incluso su personal de SI se
verá afectado por esta readecuación, dada la necesidad de capacitarlo en el
manejo de la nueva tecnología y que identifique los nuevos papeles que deberá
asumir.
Asombrosamente, uno de los principales retos de este proceso de
transformación no será instalar o mantener nuevas tecnología, sino la
coordinación entre ésta y las necesidades de la empresa, y el adiestramiento de
los empleados para enfrentar el cambio. “De lo que muchas organizaciones no se
percatan es de que si no controlan el aspecto administrativo de un cambio tecnológico,
se exponen a fracasar aún si tienen éxito en el aspecto tecnológico”, comenta
Naome Karten, asesora de la compañía.
Liz Claiborne ha desarrollado herramientas basadas en la Web para
mejorar sus comunicaciones con proveedores y tiendas. Una aplicación basada en
la Web permite a las tiendas rastrear sus órdenes de compra y verificar al
instante el estado de sus transacciones, proceso que antes se realizaba por
teléfono. Más del 60 % de los pedidos de los clientes se efectúan ahora por
medios electrónicos. Asimismo, esta compañía invirtió grandes cantidades en
software para el rastreo de materiales en todo el mundo y una mejor
comunicación con prestadores se servicios, socios manufactureros y
controladores de carga. El proceso de diseño también ha resentido los efectos
del cambio tecnológico. Antes, Claiborne basaba sus diseños en bocetos
elaborados a mano por organizaciones externas. Hoy emplea sofisticadas
herramientas de software en favor del proceso de diseño. En el pasado también
debía ocuparse de que ejecutivos de tiendas visitaran sus instalaciones para
conocer sus nuevos diseños, mientras que ahora los remite electrónicamente a
través de la Web, con lo que ahorra tiempo y dinero. Esta tecnología de enlace
en red, llamada LizCADalyst, permite la transferencia mundial de información
referente a telas y diseños.
1.- ¿Qué cree que signifique el comentario de Karten de que “de los que
muchas organizaciones no se dan cuenta es de que si no controlan el aspecto
administrativo de un cambio tecnológico, se exponen a fracasar aún si tienen
éxito en el aspecto tecnológico”? ¿Cómo se aplica este juicio al caso de Liz
Claiborne?
Lo que Karten quiere decir es que por lo general las empresas creen que
al tener una nueva apuesta tecnológica les dará la posibilidad de
posicionarse en los primeros puestos del mercado .
Lo que no deberían perder de vista además de esta apuesta,
es que se debe contar con un sistema que regule o controle
cada actividad para tener un orden adecuado que facilite el trabajo y de esta
forma puedan obtener un buen desempeño en sus empleados como también podrán
evaluar los líderes de cada área o departamento como va la producción, las
ventas, etc y así ver si deben continuar con lo que se esta realizando o
si deben efectuar algún cambio estrategico.
2.- Liz Claiborne ha hecho una importante inversión en actualizar sus
sistemas de información. Si Usted tuviera que justificar esa inversión frente
al consejo de administración de la compañía, ¿qué diría?
Debido a la constante demanda y oferta que aparece continuamente en el
mercado actual, justificaría la inversión de un sistema nuevo que
facilite y logre conseguir el aumento en la
productividad de los empleados encontrando en este sistema una estrategia de
cambio favorable que me permite obtener un mayor rendimiento en la gente que
trabaja en la empresa y al finalizar cada mes en la
facturación.
